Целевое начало в деятельности организации. Процесс выработки целей

44. Целевое начало деятельности организаций, дерево целей

Целевое начало в деятельности организации. Процесс выработки целей

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельностиорганизации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей.

Целевое начало в функционированииорганизации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются три основные составляющие целевого началав деятельности организации:

Миссия,Цели организации, Стратегии функционирования и развития организации.

Миссияможет пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация.

Цели организацииописывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели управления в общем случае сводятся к поддержанию системы в состоянии устойчивого функционирования и развития, равновесия и обеспечения состояния жизнеспособности организации.

Стратегия – путь к достижению цели.

Дерево целей- это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации.

Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели – разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели.

Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

45. Стратегии функционирования и развития организации

Стратегии функционированияотражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить триосновных варианта таких стратегий:

Стратегия лидерства в низких издержках;Стратегия дифференциации; Стратегия фокусирования.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развитияв качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

В настоящее время принято говорить о четырехвидах этой стратегии:Стратегия роста;Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего).

Необходимость следоватьстратегии сокращения масштабов деятельности;Комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих.

46. Законы и принципы организации

Законы организацииотражают наиболее существенные моменты, функционирования и развития организации, которые определяют основные свойства и характеристики организации, их проведение в пространстве и времени.закон синергии.

Он гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.закон дополнениявнутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными.

сохранения пропорциональностимежду организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности.закон композиции.

Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.закон самосохранения.

Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьёзных потрясений, которые могут привести к потере организ-ой устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменение границ.закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания.

Принципы:

Необходимое разнообразие;Принцип эмерджентности– свойства целого невозможно свести к сумме свойств его частей.Принцип выбора решения– решение должно приниматься на основе выбора одного из нескольких вариантов.Принцип декомпозиции.

Этот принцип указывает на то, что управляемый объект всегда можно рассматривать как состоящий из относительно независимых друг от друга подсистем (частей).Принципы иерархии управления и автоматического регулирования. 2.

Принципы построения социально-экономических систем: Принцип целевой направленности (ориентации) развития. – Принцип целостности системы. Принцип иерархической упорядоченности. – Принцип существенных устойчивых связей между элементами .– Принцип интегративности.

– Принцип обязательности выдачи целевых программ производства. – Принцип научной обоснованности и оптимальности организации. – Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в организации.

  1. Принципы организации деловых процессов:Специализация. Пропорциональность.

    Этот принцип организации производственного процесса предполагает соблюдение необходимых пропорций, определенных соотношений между отдельными стадиями производства, а также между основными, вспомогательными и обслуживающими процессами..Непрерывность.Параллельность.

    Принцип параллельности в организации производственных процессов предполагает одновременное выполнение отдельных стадий технологического процесса, совмещение во времени выполнения основных и вспомогательных операций.Прямоточность.

    Это принцип, согласно которому при организации производственного процесса должно обеспечиваться кратчайшее расстояние движения предметов труда в процессе производства продукции.Ритмичность.Автоматичность.Гибкость.Оптимальность.

Источник: https://studfile.net/preview/3108334/page:13/

Целеполагание — что это в менеджменте

Целевое начало в деятельности организации. Процесс выработки целей

Что такое целеполагание — важный вопрос. Оно означает умение ставить цели и достигать их путем решения задач. Правильно сформулированный желаемый результат является залогом успеха в любой деятельности, начиная от личных планов и заканчивая профессиональными задачами.

Термин «целеполагание» в современном управлении также характеризует и тренинги, популярные у бизнесменов, которые изучают эффективный план-менеджмент, тайм-менеджмент. В результате приобретаются такие умения:

  • планирование рабочего и личного времени с учетом важности задач и желаемых результатов, а также их перспективы;
  • правильная постановка цели и определение методов их достижения;
  • определение пути кратчайшего достижения, постановки верных задач.

Правильно сформулированный результат — залог эффективности

Целеполагание — это процедура определения одной или даже нескольких целей для управления процессом реализации идей руководства, практическое понятие, с помощью которого человек определяет желаемые результаты и методы реализации основной идеи. Оно является первичной фазой управления, предусматривающей составление дерева, определение миссии, а также характер задач.

Целеполагание в управленческой психологии — это один из этапов управления, предусматривающий выбор крупной мечты и построение дерева желаемых результатов с учетом миссии, стратегии и характеристик задач.

Процесс целеполагания

Процесс подразумевает поэтапную разбивку главной цели на подцели, к каждой из которых ставится ряд задач. Результат предполагает увеличение объема продаж, производительности труда либо личной эффективности.

Процесс целеполагания

Виды целей

Целеполагание в ТОП-менеджменте — процедура выбора результата с параметрами возможных расхождений для достижения главной идеи. Также понимается как осмысление деятельности с практической точки зрения. Формирование возможных результатов и задач для их достижения путем выбора наиболее простых и быстрых средств с учетом имеющихся ресурсов.

Виды:

  • Внешние — учитывают состояние общества и среды, в условиях которых функционирует предприятие и внутренние цели. Благодаря им организация удовлетворяет свои потребности.
  • Простые и сложные.
  • Стратегические и тактические.
  • Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
  • Производственные и маркетинговые, административные и так далее.

В учебниках по менеджменту представлена обширная классификация, однако для управления достаточно знать лишь некоторые из целей. Так, если необходимо решить масштабную проблему, влияющую на организацию в целом, то применяется постановка стратегических целей, а, если требуется расписать достижение желаемого результата отдельно по этапам, — то тактических.

Чаще организации в своих бизнес-планах определяют среднесрочные и краткосрочные результаты, а долгосрочные — это целеполагание на 5 и более лет. В условиях современной нестабильной экономической ситуации очень трудно составить прогноз даже на один год, не говоря уже о более длительных сроках, поэтому прописываются менее срочные результаты.

Важно! Планирование личного и рабочего времени и целеполагание являются функциями управления. Оно необходимо, чтобы организация чётко представляла, куда и зачем она движется. Кроме того, постановку задач для достижения основных идей планирования и предполагает целеполагание.

Целеполагание предполагает, что каждый участник организации имеет определённые права и обязанности, сферу ответственности.

Именно такое понимание позволяет подойти комплексно к целевому планированию, которое позволяет разрабатывать целые программы, направленные на достижение определенных результатов.

Это упрощенная схема работы, с указанием основных результатов, которую необходимо донести до специалистов. Правописание задач планирования способствует более четкому выполнению работы.

Эффективное планирование

Как правильно ставить цели

Чтобы цель работала, необходимо знать правила её постановки. Они прописаны в менеджменте и указываются на всех тренингах. Нарушение правил и основ постановки ведет к снижению эффективности.

Принцип построения

Существуют различные технологии и методы целеполагания, но основными принципами построения результатов являются:

  • точное конкретное обоснование;
  • указание даты, на которую цель должна быть исполнена;
  • формулировка — только в положительных терминах. Например, нужно говорить «хочу быть стройной» вместо «не хочу быть толстой»;
  • необходимо не использовать слов, которые могут снизить эффективность цели: должен, нужно. Эти термины являются антиподами к слову «Хочу». Поэтому во всех целях необходимо заменить слово «Надо» на «Хочу», «Должен» на «Могу позволить». Есть очень простое упражнение: необходимо выписать цели в различных областях жизни. Для удобства их можно поделить, например, дом, семья, работа, учёба, здоровье и так далее. В каждом пункте стоит написать цели в такой формулировке, в которой человек привык их формулировать. После этого необходимо просмотреть список, и изменить все слова. Такие цели будут работать более эффективно, поскольку с ними работает подсознание человека.
  • лучше не ставить перед собой неподъемные цели, а разбить большую на несколько подцелей. Например, мечта купить коттедж в центре города многим кажется неосуществимой. Однако, если двигаться к цели равномерно, медленными шагами, то она будет быстрее достигнута.

Стоит помнить, что нельзя сегодня зарабатывать 10 000 руб., а завтра пятьсот. Процесс эффективного целеполагания предполагает и смену мышления. Оно должно быть положительным. Большие суммы денег любят подготовленных людей.

И конечно желаемый результат должен быть конкретным. Например, «Я хочу получить прибыль» и «Я хочу получить дополнительно 20000 руб. в этом месяце».

Конечно, 2-я цель выглядит более конкретной, в ней присутствуют и цифры, и указание на дату.

Важно! Реализуя принцип целенаправленности целеполагание позволяет устанавливать точные цели с привязкой к конкретной деятельности без размена на прочие. Особенно это видно в обществознании, ведь целеполагание подразумевает получение первоначальных базовых знаний для постановки точных, конкретных целей.

Этапы процесса

Целеполагание в менеджменте характеризуется этапами:

  1. диагностика текущей ситуации;
  2. формулировка нескольких основных целей,
  3. формулировка главной цели в правильных эффективных терминах;
  4. разбивка цели по этапам.

В результате процесса должна получиться одна главная цель и до 5 подцелей. Желательно к каждой записи указать точную дату исполнения.

Этапы целеполагания

Методы

Методы разработаны ведущими менеджерами.

Интересно! Эффективность методов доказана многолетними исследованиями.

Метод цели-ценности

Метод заключается в заполнении матрицы с целями и ценностями. В левом столбце прописываются цели, затем идут ценности, выбранные самим человеком: семья, любовь, хобби, материальное благополучие и т. д.

Таблица целей с ценностями может выглядеть следующим образом:

ЦелиСемьяЛюбовьМатериальное благополучиеИтого
10 октября я работаю на новой должности с окладом 50000 рублей2226
К ноябрю я не курю2114
Победить на следующем конкурсе проектов2125

Из таблицы видно, что главной целью является получение новой должности с более крупным окладом. Метод удобен, но имеет ряд недостатков, главный из которых — сложность в выставлении оценок. Такую матрицу, работающую на 100%, может составить только уверенный в себе человек, знающий чего он хочет от жизни.

В качестве дополнения можно отметить необходимость большего ранжирования. Например, выставлять оценки не по двухбалльной шкале, а по пятибальной.

Метод Айви Ли

Метод Айви Ли часто дают на тренингах для персонала. Он прост и эффективен:

  • планирование осуществляется по окончанию следующего дня. Необходимо записать 6 важных целей;
  • расставить дела в порядке важности;
  • на следующий день необходимо сконцентрироваться на самом первом пункте. Это главное дело нужно довести до конца;
  • затем решают менее важные дела по порядку;
  • если какие-то дела остались, то недостигнутые результаты переносятся на следующий день в новый список.

Первый испытатель стратегии опробовал ее в течение трех месяцев и был впечатлен результатами. Действительно дела стали идти гораздо лучше, а корпорация принесла больше прибыли.

Метод SMART

SMART — система постановки желаемых результатов. Схема целеполагания по этой методике включает следующие блоки:

  • Specific — конкретность;
  • Measurable — измеримость;
  • Achievable — достижимость;
  • Realistic — реалистичность или ревалентность;
  • Time bound (timed) — определенная по времени.

Метод SMART

Ошибки

Процесс целеполагания сложен, а ошибки могут быть такими:

  • цели не соответствуют действительным желаниям человека;
  • цели сформулированы нечетко, без указания даты и конкретного результата;
  • установлено слишком много желаемых результатов одновременно;
  • слишком простые или излишне амбициозные желания.

Важно! Применяя тот или иной метод целеполагания, стоит внимательно изучить литературу и только после этого приступить к записи своих желаний.

Таким образом, целеполагание — это процесс ближайшего планирования деятельности или социальных функций. Технологий процедуры множество, но стоит помнить общие рекомендации: конкретность желаемого результата, его срочность и соответствие внутренним приоритетам человека.

Источник: https://ontask.ru/start-life-goal/celepolaganie-chto-eto-v-menedzhmente.html

Целеполагание в управленческой деятельности

Целевое начало в деятельности организации. Процесс выработки целей

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Введение…………………………………………………………………………3

1. Определениецелей деятельности организации………………….…………5

1.1 Целеполаганиев управленческой деятельности…………………………5

1.2 Виды исвойства целей…………………………………………………….10

3.2Оценка ожидаемой социально-экономическойэффективности рекомендаций посовершенствованию процессацелеполагания……………32

Заключение………………………………………………………………………37

Списоклитературы………………………………………………………………39

Глоссарий…………………………………………………………………………41

Приложения…………………………………..………………………………….43

Введение.

Данная работаисследует тему целевой ориентацииуправленческих решений.

Актуальностьвыбраннойтемы состоит в том, что любое начинаниедолжно иметь какую-нибудь цель.

Для организациипроцесс выбора миссии и формированияцелей является очень важным факторомна пути к успеху.

Целевое начало вдеятельности организации возникаетотнюдь не только потому, что ей нужноиметь ориентиры, чтобы не погибнуть визменяющемся окружении.

В первую очередьцелевое начало в деятельности организациивозникает потому, что организация – этообъединение людей, преследующихопределенные цели.

Люди создаюторганизации для того, чтобы с их помощьюрешать свои проблемы. Это значит, что ссамого начала организации имеютопределенную целевую ориентацию. Людивходят в организации для того, чтобы засчет этого получать для себя определенныйрезультат. И это также придает организацииопределенную целевую ориентацию.

Наконец, люди из внешнего окружения(покупатели, общественность, деловыепартнеры и т.п.

) так же, как и те, ктоявляются хозяевами организации илиработают в организации, преследуя своисобственные цели при взаимодействии сорганизацией, придают ее существованиюопределенную направленность и тем самымразвивают целевое начало в деятельностиорганизации.

Когда идетречь о целевом начале в поведенииорганизации и соответственно о целевомначале в управлении организацией, тообычно говорят о двух составляющих:миссии и целях.

Установление того идругого, а также выработка стратегииповедения, обеспечивающей выполнениемиссии и достижение организацией своихцелей, является одной из основных задачвысшего руководства и соответственносоставляет очень важную частьстратегического управления.

Постановкацелей начинается с высшего менеджментаорганизации. Первый этап процессапланирования предполагает изложениемиссии и формулировку стратегическихцелей компании.

Цель исследования: на основе исследованияпроцесса целеполагания в организацииразработать рекомендации посовершенствованию процесса целеполаганияв ОАО «Энергосервис».

Для достиженияпоставленной цели в работе были определеныследующие задачи:

  1. Рассмотреть вопрос об определении целей деятельности организации.
  2. Проанализировать процесс целеполагания в ОАО «Энергосервис» и оценить его эффективность.

  3. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» и дать оценку их социально-экономической эффективности.

Объект исследования: ОАО «Энергосервис»,осуществляющее свою деятельность нарынке по оптовой торговле прочимоборудованием.

Предмет исследования: процессцелеполагания.

1. Теоретические основыизучения процесса целеполагания

1.1 Целеполаганиев управленческой деятельности

Выборцели является одним из наиболееответственных моментов в процессевыработки и принятия управленческихрешений. В соответствии с выбраннойцелью формируется стратегия развитияорганизации, тактика, разрабатываютсяпрогнозы и планы действий, оцениваютсярезультаты принятых решений и предпринятыхдействий.

Инымисловами, цель является тем стержнем,вокруг которого формируется управленческаядеятельность.1

На первой стадии управленческойдеятельности ставится цель: определитьпараметры оптимального функционированияи развития объекта или модель егобудущего состояния. Следовательно, теработы, которые должны выполнить субъектыуправления в этой связи, и составляютсодержание основополагающей функцииуправления — «целеполагание».

Целеполагание пронизывает и определяетвсе стадии управленческой работы:информационную, организационную,регулирующую, координирующую, контрольную.

Эта функция определяет содержание всехостальных, является их объединяющимстержнем и реализуется во всех сферахсоциального управления. Целеполаганиележит в основе главного принципауправления — системного подхода.

Действительно, каждая социальнаяподсистема обладает собственной основнойцелью, но каждая из них носит подчиненныйхарактер относительно основной цели —общества в целом.

Следует отметить, что в теории и практикеуправления определение главных целей,согласование целей разных уровнейисследовано крайне недостаточно, чтоприводит к огромным издержкам в практикеуправления. Цель нередко путают сосредствами ее достижения.

В этой связи спецификаформирования и уточнения целей, построенияиерархии подцелей, доведения их досоответствующего уровня приоритетностиглавной цели по отношению к целям«низшего» уровня — одна из важнейшихзадач управления, от решения которойзависит эффективность управленческойдеятель­ности в целом. «Если мы ставимперед собой задачу совершенство­ванияорганизации, — пишет известныйамериканский специалист по управлениюДж. О’Шонесси,— не уточнив ее целей, мырискуем предложитьлучшие способы выполнения ненужныхфункций или лучшие пути достижениянеудовлетворительных конечныхрезультатов»2.

Что же лежит в основеподлинного целеполагания? Основойэтого, считает большинство исследователей,является познание объективныхзакономерностей развития общества.

Этизакономерности — источник целей,вырабатываемых людьми,и чем точнее цели отражают требованиязакономерностей происходящих в об­ществепроцессов и тенденций их изменения, темэффективнее человеческая деятельность.

Кроме закономерностей, важнымицелеформирующими факторами являютсяпотребности, интересы и реальныевозможности общества или любого изобразующих его компонентов.

Именно поэтому сам процесс целеполаганиярассматривается прежде всего какдеятельность по выявлению и анализупотребностей управляемого объекта впродукции, услугах, образовательном,интеллектуальном или информационномпродукте с учетом реальных возможностейих наиболее полного удовлетворения.

В целеполагании всегда возникает задача— свести множество возникающих целейдо минимума, из минимума выбрать главнуюприоритетную, исключить из веера целейте из них, которые выступают как средстводостижения других целей, а также те,которые не влияют на выбор альтернатив.Полезно при наличии конфликтных целейодного уровня сопоставить их с целямиболее высокого уровня и выбрать те изпервых, которые предпочтительнее сточки зрения вторых.

Цели неразрывно связаны со средствами.Ставить цель, как бы мала или масштабнаона ни была, означает в то же время ивырабатывать средства ее достижения.

Средств этих может быть много, однакозадача состоит в том, чтобы из множествасредств выбрать такие, которые всегорациональнее (быстрее, экономичнее)приведут к достижению цели. Характерно,что управление несов­местимо спринципом «для достижения цели всесредства хороши, цель оправдываетсредства».

Для достижения цели необходимовыбирать средства, согласующиеся синтересами людей, для кото­рыхпоставлена цель и которые добиваютсяее достижения.

Цель и средства меняются местами:достигнутая цель становится средствомдостижения другой цели.

При определении целей важноточно установить, какой именно результатпредполагается получить при ее достижении,какими средствами получить этотрезультат, сроки достижения целей.

Главное при определении цели — указать,что и когда, а не почему и как следуетдостичь. На вопрос же почему следуетответить еще перед тем, как приняторешение о достижении цели.

На вопрос,как достичь цели, ответ дает стратегиядостижения цели, вырабатывае­мая, какправило, после того, как цель сформулирована.

Цель, которая ставится передсистемой, определяется, как пра­вило,двояким способом. В первом случае цельзадается заранее, без предварительноготщательного анализа системы, определенияее возможностей. После того как цельзадана, оцениваются возмож­ностисистемы и намечаются меры, действия поее достижению.

Часто под заданную цельзаново создается соответствующаясистема и органы управления. Во второмслучае цель выводится из данногосостояния системы и выступает какожидаемый к определенному временирезультат, как будущее желаемое состояниесистемы.

В этом случае проводитсяпредварительный анализ состояниясистемы, ее реальных возможностей, наоснове чего и определяется цель.

В обоих случаях производитсяанализ состояния системы, оценка еевозможностей, однако в первом случаеэто делается с позиций заданной цели,а во втором — с позиций данного состояниясистемы. Иначе говоря, с точки зрениянеобходимого уровня развития системы— первый случай, с точки зрениядостигнутого уровня системы — второй.

После того как цель поставлена, возможностии ресурсы системы переоцениваютсятеперь уже с позиций цели. Учитываютсяи мобилизуются те из них, которые внаибольшей степени способствуют еедостижению.

Подход к цели можетосуществляться с точки зрения ееприемлемости, оптимальности иприспособленности (адаптации) к некоемузапрограммированному результату.

В условиях, когда нет нидостаточных ресурсов, ни информации,ни времени для поставки оптимальнойцели, ставится приемлемая и рамкахсуществующих возможностей цель.

Здесьцель выражает стремление органовуправления улучшить состояние дела,устранить имеющиеся недостатки безсущественных преобразований системы,без использования сверхнормативныхдополнительных ресурсов.

Этого родацели ставятся в повседневной практикеуправления, постановка и реализацияэтих целей — обычные, если можно таквыразиться, будни управленческой работы.

Сложнее дело обстоит с оптимизационнымподходом к постановке цели.

Здесь цельопределяется тоже на основе данногосостояния системы, имеющихся возможностейи ресурсов, однако предусматриваетсяих наиболее эффективное использованиес тем, чтобы улучшить, усовершенствоватьфункционирование системы, обеспечитьее развитие, переход в более высокоесостояние.

При оптимизации используетсяметод моделирования, причем цельвыступает как некая идеальная модельбудущего состояния системы, рассчитанногос учетом не только имеющихся ресурсов,но и возможного ввода дополнительныхресурсов и в особенности с учетомограничений влияния управляемых инеуправляемых переменных, возмущающихсистему, воздействий.

Сам по себе оптимизационный метод приопределении целей эффективен и точен,поскольку он предусматривает количественноевыражение целей. Однако в этом же егослабость, поскольку далеко не всепроцессы жизни общества можно выразитьколичественно.

Чтобы построить модель,от неформализуемых целей и задач припостроении модели обычно абстрагируются,а потому смоделированная цель являетсянеполной, ограниченной. Отсюда иограниченность оптимизационногоподхода, его применение для постановкине стратегических, а тактических целей.

Особенно эффективен этот метод приразработке задач рациональногорасхо­дования ресурсов, когда основнойцелью является минимизация затрат длядостижения заданного эффекта илимаксимизация эффекта при данных ресурсахи ограничениях.

Источник: https://works.doklad.ru/view/hzgAaJYfexc.html

Система и методы формирования целей организации

Целевое начало в деятельности организации. Процесс выработки целей

      В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз.

Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх.

В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

      Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

      С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий.

На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

  • Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
  • выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
  • установление целей для организации в целом;
  • построение иерархии целей;
  • установление индивидуальных целей.

 

      Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды.

Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде.

Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде.

При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

      Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.

Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации.

Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

      Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

      Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника.

В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

      Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться.

Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели.

На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.

При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей.

При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.                 

4. Анализ целей и организационных систем

 

      Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функцио-нирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целнаправленный характер её функционирования.

      Развитие методологии анализа цей направлено на исследование ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т.д.

Разрабатываются методы и процедуры ( как правило, с элементами эвристики ) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субьективной экспертной информации о целях организационных систем.

В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации.

      В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т.д.

      Цели различаются по уровням иерархии. Цели низ лежащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.

      В организационных системах существуют состязательность и взаимодополняемость целей.

      Важен временной аспект целей, при этом используется “траекторная” и “точечная” их формулировка.

При описании стратегических длгосрочных целей высшего уровня используе-тся “траекторная” формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траек-торий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели.

Они задаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по време-ни и количественным характеристикам может осуществлятся с помощью “точечной” форму-лировки на основе использования целевых нормативов.

Иллюстративный пример дерева целей 

Общая цель (Миссия)

Цели первого уровня

Цели второго уровня 

стрелка показывает, что происходит декомпозиция целей

Схема 1  

      Формирование целей организационной системы должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации.

Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии   ( в содержательном или даже количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д. ) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.

Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций.

Эти препочтения часто систематизированы неполностью, разрозненно. Установит их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрирует определенную устойчивость лишь в среднем.

      Формирование целей организации – своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей устанавливается более ясное, согласованное понимание.

      Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функционирования организации могут меняется внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.

      Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции ( расчленения ), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов.

5. Методы формирования целей

 

      Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупненно представля-ется тремя этапами:

  1. Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;
  2. Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;                 б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде  и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
    • Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;
    • Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическим, реалистическом и оптимистическом.

                Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

  1. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – “дерево целей”. 

6. Метод “дерево целей”

 

      Использование метода дерево целей производится в соеденении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

      Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке.

В результате формируется система частных оценочных критериев.

В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

      Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (см. Схему 1 ). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

      В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

      Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

      Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Источник: https://www.stud24.ru/management/sistema-i-metody-formirovaniya-celej/12191-30315-page3.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.